＜第1回＞コミュニケーションこそ組織活力の源泉

企業文化とコミュニケーション
これまでの企業の経営資源の｢強み｣としては、製品開発力や設備能力、さらには商品力や販売力などに重点がおかれてきました。しかし、近年の成熟した環境の下では、従来の経営資源で新たな事業機会を開発することは、かなりむつかしい状況となっています。そこで、コミュニケーションを軸とした組織力を強化することによって、それを｢自社の経営資源(強み)｣といえるまでに昇華させて改革を進めようという考え方が重要視されるようになっています。経営方針の浸透、方針の理解と迅速な行動、さらに変化する環境に適応できる機動力や柔軟性などを強く発揮できる組織づくり、その基盤となるものは、｢社内コミュニケーションをより強化し充実させること｣にあります。社内コミュニケーションの積極的な活用によって、トップから下位層に至るタテの構造から企業文化や社風などに直結した風土づくりが進められていますし、機動力や行動力は社内での共通理解や共通認識の深さから大きな成果を生んでいるケースもあります。

日常型コミュニケーションでサービス品質の向上
ホテル業界のＡ社では、朝礼を重要なコミュニケーションの場として活かしています。ホテル内のフロントはもちろん、客室係、レストランの調理人に至るまでの全スタッフに、その日の行事情報や宿泊される優良顧客情報等が周知徹底されます。そして、その優良顧客がホテルに来館され、客室係が廊下などですれ違う際には、｢○○様　いらっしゃいませ｣と立ち止まって挨拶を行うなど、ホテル内の全スタッフにその優良顧客へのサービスが徹底されます。
このようにＡ社のお客さまへの上質なおもてなしサービスは、優良顧客にとっても｢自分を大切におもてなししてくれている｣という満足感につながり、｢また来よう｣というリピートにもつながる大切なサービスになっています。
Ａ社では、顧客情報を日常型コミュニケーションで全てのスタッフに共有化を図りサービス品質の向上を図ることで顧客満足を高め顧客を囲い込んで放さないという取組みが行われています。

積極的に社外情報も取り込む
コミュニケーションのとり方については、種々の工夫が取り入れられるようになっていますが、システム開発会社であるＢ社では、クライアント企業のニーズに対応するため、社外企業の参加を含めて社内の各セクションが参加する情報交流会が定期的に開かれています。この交流会では、Ｂ社の営業担当者が最近のクライアント事情と受注相談の傾向について発表する、それに対してシステム部門が従来の近い実績ケースを発表、さらに続いてシステム部門と連携している外部のブレーン企業が発表するといった内容で交流活動が繰り返されています。従来ややもすると、社内の営業部門とシステム部門のコミュニケーション不足で、かなりトラブルが発生していたこと及び外部ブレーンの関係についても同様なケースが生じていたことなどの問題がありました。つまり、各部門にはそれぞれセクショナリズムという壁があり、なんらかの障害となって効率を引き下げていたのです。この交流会によって、営業担当者の商品知識を充実することにより効果的な営業活動ができることとなり、部門間の事前理解の向上、ブレーン企業との連携強化につながっています。

交流会で垣根を越えたリレーションシップ
これまでは自社完結型で進めてきた仕事が単独企業だけでの対応力では限界となり、さまざまな他社の力を相互に活用し対応していくという動きが活発化しています。研究開発の面では、技術力の質的な問題や開発スピードが追いつかない問題など、営業・販売の面では、チャネルの新規開拓のむつかしさへの対応など、さまざまなねらいがあります。各種ニーズに対応するためのコミュニケーションには、このような企業単位や業界レベルなど垣根を超えた取り組みも重要になっています。

＜次号へ続く＞

当社では、コミュニケーションスキルを高めるために各種研修コンテンツをご準備しています。
よろしければ対象者別のコミュニケーションスキルアップ研修のコンテンツページもご覧ください。

■コミュニケーションスキルアップ研修→http://www.nmr-inc.jp/PersonnelTrainingSyntheticLabo/communicationkenshu.html
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＜第2回＞コミュニケーションの基本は報・連・相

｢つもり｣、｢はず｣、｢無関心｣から起こるトラブル
次に、コミュニケーションの基本となる報・連・相について考えてみましょう。コミュニケーション、報・連・相なんて、いまさら･･･という方も多くおられると思います。しかし、自分では、できていると思っていてもそれを判断するのは自分ではなく相手です。伝えたつもりが、実は相手に伝わっておらず、トラブルやクレームなどにつながるケースがよくあります。これらは報・連・相の欠落が原因である場合が多くあります。

Ｃ社では、営業担当者と営業事務が別部門に分業されており請求書等の発行が行われています。ところが伝票の発行漏れや金額の誤りなどクライアント側からの苦情が発生するケースが多くなっています。原因を調べてみると、受注後の変更事項の処理に問題がありました。Ｃ社は、社員が数千人、数百人の大企業ではありませんので、営業担当者と営業事務のコミュニケーションでスムースに業務を進めることが可能です。
このＣ社では、営業担当者からは、｢営業事務は私が伝えたことを聞いていない｣とか｢営業事務は仕事に抜けが多い｣等おおいに愚痴をいっています。また、営業事務側では、｢営業担当者は請求項目や金額に変更が発生しても、その都度報告をしてくれない｣とか｢こちらから聞かないと請求書発行の時期や内容、金額を報告してくれない｣などの｢愚痴｣をいっています。ここで両者の話を｢愚痴｣と表現したのには訳があります。両者の発言とも、自分を主体に業務をとらえ、相手が悪いととらえているからです。自分の物差しを基準に、それを相手に当てはめようとしても、それはなかなか難しいことといえます。さらに、それを両者が押し付け合うとなると両者の情報共有どころかコミュニケーションすら、きっちりとれるはずがありません。この自分本位の感覚・考え方が｢つもり｣や｢はず｣、｢無関心｣の原因になっていることが多いのです。このケースでは、変更連絡伝票の発行をするようにしましたが、やはり基本はコミュニケーションのとり方にあります。

５Ｗ１Ｈと報・連・相
ここで、正しい報・連・相の条件について確認をしておきます。
一般的に報・連・相を行う際には、５Ｗ１Ｈが基本といわれています。５Ｗ１Ｈとは、
Ｗｈｅｎ・・・いつ
Ｗｈｅｒｅ・・・どこで
Ｗｈｏ・・・だれが
Ｗｈａｔ・・・何を
Ｗｈｙ・・・なぜ
Ｈｏｗ・・・どのように
が基本とされています。

そして、報・連・相を行うことのメリットとして
・仕事の問題点・結果などを知らせる事で指示された仕事の進行状況を伝える事ができる。
・作業の方向性の確認、効率的に作業を進める事へのアドバイスや指示を得る事ができる。
・情報整理の方法を学ぶ事で自己中心的な考えの方向性を正しチームワークを向上する事ができる。
など、列挙するともっとたくさんありますが主たるものでは以上のような項目があります。
仕事上のミスを防ぐため、また仕事の精度を高めるために報・連・相を確実に行うことは大切です。特に社内コミュニケーションを円滑にするためには最も基本的な要素なのです。

聴力を鍛える

３つの｢きく力｣とは
｢きく力｣は3つあるといわれています。
第一番目は、｢聞く｣です。これは、国語辞典などでは｢音・声を耳に受ける｣、｢耳に感じ取る｣という意味で、具体的には、｢物音を聞く｣、｢見るもの聞くものすべてが珍しい」、｢鳥の声も聞かれない｣などになります。報・連・相というコミュニケーションの観点からみると｢見て｣、｢聞いて｣、｢読んで｣知っているということであり｢事実情報を共有できている｣という状態です。
そして、第二番目は、｢訊く｣です。この｢訊く｣は、国語辞典などでは｢尋ねる｣、｢問う｣という意味で、具体的には｢道を訊く｣、｢自分の胸に訊け｣、｢彼の都合を訊いてみる｣などになります。これを報・連・相というコミュニケーションの観点からみると｢意味が通じている｣、｢分かっている｣という自ら尋ね･確認したうえで理解されたということであり｢意味の共有化ができている｣という状態です。
そして最後は、｢聴く｣です。この｢聴く｣とは、国語辞典などでは｢注意して耳にとめる｣、｢耳を傾ける｣という意味で、具体的には｢名曲を聴く」、｢有権者の声を聴く｣などになります。これを報・連・相というコミュニケーションの観点からみると｢気持ちが通じる｣、｢心が通っている｣、｢共通認識が持てている｣ということになり、心で聴くということから｢気持ちが通じ合っている｣、｢考え方が共有化できている｣という状態です。

コミュニケーションの質と企業文化のレベル
3つの｢きく｣力でコミュニケーションをとらえると、社内外、社内での上下など関係なく、それぞれが報・連・相を行う立場であり、同時にされる立場であるといえます。このコミュニケーションの本質は、関係者が情報を深く共有することであり、情報共有化によるマネジメントとも言い換えることができます。これは、下位層のみの問題ではなくトップ層、そして中間経営者層にとっても欠かせない重要な要素です。

このように情報共有化には、第一番目の｢聞く｣という｢事実情報の共有化｣、そして、第二番目の｢訊く｣という｢意味の共有化｣、そして、第三番目の｢聴く｣という｢考え方の共有化｣の三段階あり、第一段階から第三段階へと進むにつれてコミュニケーションが深まっていくことになります。

社員一人ひとりに、第三番目の｢考え方の共有化｣までコミュニケーションが深まると、社内に企業文化や社風などの風土づくりが進み、社内での深い共通理解や共通認識から機動力や行動力という大きな成果につながるといえるのです。

当社では、コミュニケーションスキルを高めるために各種研修コンテンツをご準備しています。
よろしければ対象者別のコミュニケーションスキルアップ研修のコンテンツページもご覧ください。

■コミュニケーションスキルアップ研修→http://www.nmr-inc.jp/PersonnelTrainingSyntheticLabo/communicationkenshu.html
■ワンピースの麦わら一味に学ぶチームビルディング研修→http://www.nmr-inc.jp/seminar/one-piece%20teambuilding

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本シリーズは、｢コミュニケーションスキルアップ｣を対象にしたテーマですが、このメルマガは、様々な業界の実務事例をもとにした経営情報をご提供していきますので、次回のテーマにもご期待下さい。
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