＜第1回＞

■対策本部立ち上げは4分後
3月11日、午後2時50分。小売大手、セブン＆アイホールディングスがＢＣＰに沿って、対策本部を立ち上げたのは、東日本大震災発生からわずか4分後だった。
同社は東北地方と茨城県の被災地域にコンビニエンスストアやスーパーなど約1600店を抱える。電力、水道、ガスなどと並ぶ｢インフラ｣を自負するだけに、店舗網のできる限り早い営業再開とその継続が、ＢＣＰ至上命題だ。通信手段を失った店舗が多く、各店からの被害状況の連絡を待っては初動が遅れる。そこで、各店舗のコンピューターの稼動状況を本部で確認し、被害概要をつかんだ。
店舗も顧客の安全を確保するとすぐに営業再会に動き出した。営業再開の基準を事前に6段階で設定。人的な被害の有無など一定の条件を満たせば、店内が使えなくても建物外で食品など必需品に限ってでも販売する。
実際、イトーヨーカ堂石巻あけぼの店は軒先に商品を並べ、当日午後6時に営業を再開。東北4県のヨーカ堂10店は翌12日、すべてが営業にこぎつけた。もっとも同日朝時点で被災地のセブンイレブン1452店のうち約600店、スーパーのヨークベニマルは全170店の約半数が営業休止に。
早期再開には商品供給と店舗修繕の双方が不可欠で対策は次の段階に移る。
同社はＰＯＳ(販売時点情報管理)システムを使った精緻な商品受発注が強みだが、店舗からの発注が見込めない。災害直後には平時より飲料水が100倍、パン40倍、ガスコンロ20倍に需要が膨らむと想定。これらをできる限り送り込むことにした。それには調達力の強化と配送網の確保が必要だ。セブンイレブンではおにぎりや弁当などの生産を委託する工場ごとに、どれだけ原材料の在庫があるのか把握している。品数を絞り込んだ上で、もっとも効率よく生産できるよう各社に生産品目を割り振った。配送用燃料は、物流各社に企業の壁を超えて融通してもらった。
平行してセブンイレブンは建築設備本部の4人を被災地に派遣。13日から建築業者などと店舗の点検･補修にあたり、仙台地区は17日に完了するなど店舗設備を復旧。清掃、片付けなど支援スタッフも延べ400人が現場で再開を支えた。
こうした積み重ねで東北4県でも26日には弁当やおにぎりなどの1日3回配送、30日には商品受発注システムがすべて稼動。津波などの被害が大きい約50店を除き、ほぼ通常営業体制を整えた。
今回適用したＢＣＰは｢大規模震災対策･地震編｣の第7版だ。担当のグループ交渉シニアオフィサーは｢災害時には商品を2方面から送り込むなど随時見直してきた対策が生きた｣と指摘。今後は想定を上回る被害時に部門間の役割分担の整理が課題とみる。

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　7月も半ばに入り、今年の猛暑が始まりつつあります。
定期的に水分をとって、夏バテなどせず、体調管理もしっかりと対応してください。
今年は、新たなクールビス商戦も始まり、市場の活性化につながることも期待できます。

　今月は、そのＢＣＰ(事業継続計画)をテーマに取り上げています。
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願います。

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全2回シリーズ『ＢＣＰ(事業継続計画)』

＜第2回＞

■東京全社員、在宅勤務可能に
帝人では東京本社が使えない事態を想定したＢＣＰの整備が進む。経営意思決定機能のまひを避けるため、非常時に大阪本社に移る人員を指定し、移動手段としてヘリコプターも確保済みだ。もうひとつの柱が自宅で通常業務を続ける仕組みだ。自宅のパソコンから会社のパソコンを立ち上げ、自由に遠隔操作ができる。
もともと新型インフルエンザの感染拡大を想定。震災直後は計画停電に伴い、出勤を控えた社員約50人が活用した。夏までに東京地区の2000人すべてが在宅勤務ができるようにする計画だ。
ＣＳＲ企画室長は｢今回は被災地で在宅医療の患者さん向けの携帯用酸素ボンベの供給でＢＣＰが生きた。途上にある生産工程のＢＣＰ整備も進める。｣という。
企業だけではない。阪神大震災の経験を持つ兵庫県は震災翌年の1996年に｢職員行動マニュアル｣を設け、24時間対応の非常時対策を規定。人員の人事異動や法規の改定などに応じ毎年見直す。
情報システムの整備も進む。震度4以上の地震を観測すると、数分で地域ごとに被害を想定。救援に必要な物資や人員数まではじき出す。通信回線は専用線をループ状にし、自家発電設備は必要な電力の供給が1週間は可能だ。
行動マニュアルでは、2010年度から家畜の防疫、パスポートの作成･交付など、部門ごとに非常時にも最低限継続すべき業務を明記し、職員の意識付けに余念がない。
｢今回は巨大津波や原子力災害など想定外の事態が起きた。それへの対応をどう盛り込むかが今の課題｣という。先進的なＢＣＰを導入している企業や自治体でも、今回の震災を機にＢＣＰを磨き上げている。

重要業務絞込み 随時見直しが有効
取り上げられる機会は増えたが、事業継続計画(ＢＣＰ)はなじみが薄い。要点をまとめてみた。
まず、ＢＣＰが単なる防災計画ではないとの認識が必要である。地震や台風など特定の災害を想定し、人員や情報機器、生産設備などの安全対策を用意し、被災時はそれに沿って復旧に取り組むのが一般的な防災計画だ。一方、ＢＣＰは本社や工場、店舗などで、原因を問わず大きな障害が生じた場合が対象となる。
その場合、一律にさまざまな業務や拠点の復旧を進めるのは難しい。事前に優先して回復する業務を絞り込み、いつまでにどの水準まで回復させるのかの目標を設定。
それに必要な人員や機材、原材料、輸送手段、情報システムのバックアップ体制など準備を進めておくのがＢＣＰの特徴だ。
どの業務を優先し、いつまでにどのレベルまで回復させるかは戦略的な判断が必要で、経営者の参加が不可欠だ。対象は売上高や利益が大きい事業に限らない。公共性が高かったり、供給できる企業が限られたりする商品･サービスも含まれる。
復旧目標時間とその水準の設定では、商品やサービスの供給停止がどこまで許されるのかから逆算する。3日か、1週間か、1ヶ月か。｢顧客が許容する基幹や水準によって在庫の積み増しで済むのか、代替生産拠点の確保や当該設備などの復旧を急ぐのかなど対策は違ってくる。｣と特定非営利活動法人･業継続推進機構事務局長は指摘する。この過程ではサプライチェーンのボトルネックをつかむことも肝心になる。
最初から完璧を目指す必要はない。むしろ事業構造や取引先、想定されるリスクの変化などを機に随時見直し、より効果的になるよう改善を続けることが重要になる。

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