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－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 女性従業員の活躍の場を広げようと人事制度を改革する企業は多いが、制度を十分に活用して、成果をあげるのは難しい。N保険会社は内勤だった一般職の女性を、営業職に振り替える活動を本格化している。制度をつくったのは5年前だが、今年に入って管理職の意識から変える取り組みをはじめ、女性の職種変更が相次いでいる。「新しいパンフレットは、全体のデザインに統一感を出しました」。顧客先の大手銀行で、保険業務の担当者に新商品の説明をするのは、金融法人部主任のOさん（32）。Oさんは2000年に一般職コースで入社。以前は内勤で主に事務処理をこなしていた。04年にN保険会社がP保険会社と合併した際、人事制度を抜本的に見直したのをきっかけに、新しい職種を希望。仕事の内容が「転勤のない営業職」に変わった。現在は担当の銀行に出向いて窓口で扱ってもらう保険商品の説明や販売方法を提案している。Oさんは「やってみると意外に自然にできた」と話す。今後は「商品を提案する担当者たちに、アドバイスしたりする管理の業務をやってみたい」と意欲を見せる。同社は04年、従来の「総合職」「一般職コース」を廃止し、社員を「全国型」と転勤のない「地域型」に分けた。狙いのひとつは一般職の女性の活性化だ。家庭で保険の決定権を持つのは女性。企業の保険担当者も女性が増えている。「それなのに売る側はなぜ男性ばかりなのか」（人事企画部部長）として、社員の半数を占める女性が営業などに転換するのを後押しした。ただ実際には一般職の社員が「地域型」になっただけで、内勤だった女性が営業職に転換する例は少なかった。原因は結局「長年の習慣」（人事企画部部長）。外の営業は男性、顧客の加入申し込みの内容を入力する計上業務は女性という分担はなかなか崩れなかった。風向きが変わったのが09年4月。P社長が女性の活用を「最重要事項」とする方針を打ち出した。制度を設けるだけでなく、男性管理職の意識改革から必要だとの考えを明確にして、取り組みを始めた。景気の低迷で主要な自動車保険と火災保険の販売は低迷し、外資系保険会社の攻勢が激化している。さらにこれまで主に女性が担ってきた計上業務は08年春までにほぼシステム化が完了し、これまでと違う仕事をしてもらう必要が出てきたとの事情もある。管理職にはグループや性別の垣根を取り払い、部下がやる気を生かせるよう、業務を振り分ける能力が求められるようになった。まずは人事担当者が全国の部支店長と会い、職場の女性にどのように仕事を振り分けているか聞き取り調査し、指導する。「組織のなかで何ができるか」「男性と同じやり方はしなくてもいい」。年3回、上司と部下が約1時間かけて、働き方について真剣に議論をするようにもなった。09年9月時点で「地域型」の内勤だった女性社員の4割が職種を営業などに転換している。女性社員のなかには能力はあっても、社外の仕事をやりたくないという人もいる。不安を取り除きながら能力は生かしてもらうために、女性社員に仕事の範囲を広げるメリットを丁寧に伝えていく。活躍する女性教授などを招いたセミナーを月1回開いたり、女性管理職らが後輩社員にアドバイスする機会をもうけたり、女性のモチベーションアップに会社側は知恵を絞る。全国に1万5千人いる社員に同じ意識を持ってもらうことが目標だ。長年の習慣を払拭するにはある程度の時間が必要だが、地道な活動こそ最短の道なのかもしれない。
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【バックナンバー】 ・８月号 まちづくり・コンパクトシティ① ・９月号 まちづくり･コンパクトシティ② ・10月号 まちづくり・コンパクトシティ③ ・11月号 まちづくり･コンパクトシティ④ ・12月号 新規創業･第二創業 ・07.1月号 シニアマーケット ・07.2月号 消費動向 ・07.3月号 新卒者教育･育成 ・07.4月号 新卒者教育･言葉遣い ・07.5月号 コンパクトシティ ・07.6月号 接客スキル ・07.7月号 マーケティングリサーチ ・07.8月号 2007年問題 企業の積極的な対応 ･07.9月号 企業の人財育成 ・07.10月号 社員の能力評価 ・07.11月号 マーケティングリサーチの手法 ・07.12月号 マーケティングリサーチの設計と分析] ・08.01月号 意思決定支援のための マーケティングリサーチ ・08.02月号 経営改善を図るマーケティングリサーチ ・08.03月号 派遣社員の戦力化対策 ・08.04月号 改正パートタイム労働法 ・08.05月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル① ・08.06月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル② ・08.07月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル③ ・08.08月号 社内資格制度の設計と効果的な導入･ 運営について〔第1～2回〕 ・08.09月号 社内資格制度の設計と効果的な導入･ 運営について〔第3～4回〕 ・08.10月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第1～2回〕 ・08.11月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第3～4回〕 ・08.12月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第5～6回〕 ・09.1月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第7～8回〕 ・09.2月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第9～10回〕 ・09.3月号 感動職場の作り方 ・09.4月号 感動職場の作り方② ・09.5月号 感動職場の作り方③ ・09.6月号 感動職場の作り方④ ・09.7月号 コミュニケーションスキル① ・09.8月号 コミュニケーションスキル② ・09.9月号 5W1Hと報・連・相で笑顔の企業風土を育て 上げる ・09.10月号 現場プロセスイノベーション1 ・09.11月号 現場プロセスイノベーション2 ・09.12月号 人材育成最前線1 ・10.1月号 人材育成最前線2 ・10.2月号 人材育成最前線3 |
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－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ R旅行会社は団体向け営業や商品企画など複数の業務を手掛けられる社員の育成に乗り出した。従来は特定業務の専門家を育てるために控えていた部門間異動を活発にし、他部門の業務にも対応できるようにして互いの繁忙期に助け合えるようにする。複数業務を経験させることで、商品企画と販売の連携を円滑にする狙いもある。対象は団体向けセールス、商品企画、仕入れ、店頭営業、提携販売店営業の5部門。複数業務に対応する人材を「ユーティリティープレーヤー」と位置付け、第1弾として7月に74人を従来の部門とは別の部門に異動させた。店頭での端末の操作など従来業務にないノウハウが必要な場面も多いため、対象者には4日から1週間程度の研修を施した。今後も1月や3～4月の定例異動期に追加の部門間異動を発令する。異動者数は消費者の反応をみながらその都度決める。5部門の合計人員は2000人弱。長期的にはユーティリティープレーヤーが半数をやや下回る程度になる見通しという。各部門はそれぞれの繁忙期が逆転しがち。例えば1度企画した商品が好調に売れれば店頭が忙しくなり、逆に企画部門に余裕が生まれるが、売れなければ追加商品を投入する企画部門が忙しくなる。自らの担当業務でゆとりのあるユーティリティープレーヤーが他部門の支援に回り、人員を増やさずに各部門の繁忙期の負担を軽減する。また、仕入や商品企画と、店頭・団体営業の意思疎通を図る。同社では専門家の育成に注力するあまり、売れ行きが不振になると営業側と企画・仕入れ側が、互いの企画力や営業力のなさを言い合い対立することも少なくないという。複数業務を経験させることで、店頭などで把握した顧客ニーズを商品作りに生かしたり、商品を狙い通りの顧客に売り込んだりするのに役立てる。
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