＜第5回＞

実務を覚えながらの勉強で学習することができた

入社後にスタッフ部門に志望変更、現在はBCP（事業継続計画）を担当
入社して３年目になりますが、現在所属している人事総務部の総務グループは、最初に配属された部署です。
在籍する多くの社員がそうですが、私も大学は理系出身で、就職活動の際はシステムエンジニアになるつもりで活動していました。
システムエンジニアからスタッフへと気持ちが変わったのは、大学卒業の前に、内定者として次年度の当社の採用イベントをお手伝いしたことがきっかけです。イベントを通じ、人事の方たちと交流していくなかで、ITスキルを使った会社にもスタッフ部門の仕事があることをあらためて知り、興味がわいてきました。結果、入社後の配属を決める面接では、スタッフ部門を希望し、現在に至ります。
システムエンジニアから１８０度の転換ですが、大学では主にプロジェクトマネジメントを学んでいたため、情報システム関係ではなく、人の管理や企画、スケジュール管理などといったコミュニケーションやマネジメント手法についての勉強も行っていました。そのこともあって、配属先の方向転換も自分にとっては違和感のあることではありませんでした。
現在、担当している主な業務は、BCP（business continuity plan）と呼ばれる事業継続計画です。BCPは、災害や事故などに見舞われても、限られた経営資源で最低限の事業活動を継続する、あるいは目標時間以内に復旧再開できるよう、事前に行動計画を策定する仕事です。弊社内の各事業部門やNECグループと連携して対策を進めています。併せて最近では、新型インフルエンザにおけるBCP対策も進めています。
総務グループの業務は、主にオフィスサポートとリスクマネジメントに分かれています。１年目の前半は社員が働きやすい環境作りや什器管理などのオフィスサポートを担当し、後半から今のリスクマネジメント分野の担当者となりました。

通勤電車でのテキスト学習で総務３級に合格
ビジネス・キャリア検定は、総務３級を取得しました。取得したのは２年目の後期です。
入社１年目の前半は仕事を覚えるのに精一杯だったので勉強する余裕はありませんでしたが、次第に昇格ポイントのことや自分のキャリアについて意識するように、１年目の後期から通信教育で総務の仕事について勉強を始めました。
当初は前期に受験するつもりでしたが、総務分野は前期試験がないことがわかり、２年目の後期に受験することを先々のスキルアップのプランを含めて、上司に報告しました。
勉強は、ビジネス・キャリア検定のテキストで、主に通勤時間を利用して行いました。テキスト自体がさほど大きくないので電車内でも読めましたし、その当時通勤に１時間半かかっていたので社内で勉強するにはちょうど良かったということもあります。それから土曜･日曜に、プライベートで用事が入っていない時などにテキストを開くこともありました。
過去に出題された問題や解答がホームページに掲載されていたのは知っていますが、最後の確認のために復習し、基本的には通信教育とテキストだけの学習でした。

実務で確認しながら総務の一般的な知識を学ぶことができた
総務の仕事は上司や先輩からの指導のもと、色々と学んでいったわけですが、ビジネス・キャリア検定を目指していた当時は、多岐にわたる総務の仕事を全て理解しきれていない時期でしたので、テキストに書いてある内容はとても勉強になりました。
実務を覚えながらでしたので、学んだことをそのまま自分の仕事に当てはめることや、他の担当者が行っている仕事をイメージすることができ、理解しやすかったです。
また、他のグループがどんな仕事をやっていて、その仕事にはどんな意味があるのかというところもわかりましたし、自分が身体で覚えたことが自社内だけのことで、必ずしも一般的には通じないことがあることなどもわかりました。
私は初級システムアドミニストレータの資格を持っていますが、この資格の取得にはかなり勉強してやっととれたものです。単純にそれと比較することはできませんが、仕事を通じて自分で理解しながら、実際に目で見ながら勉強できたという意味ではビジネス･キャリア検定は取り組みやすかったと思います。

合格したこともうれしいが、学んだプロセスが大切だと思う
検定試験に無事合格し、成果をだすことができましたが、振り返って考えると合格するまでのプロセスが重要なのではないかなと思っています。勉強することで、もちろん知識やスキルが身に付いていきますが、それだけではなく、わからないことを先輩や上司に尋ねたり、テキストの内容と実務を照らしてみたり・・・と自分のなかでさまざまな働きかけを行っていました。それらが総合的に積み重なって、結果的に合格につながっているのだと思います。
合格だけが結果だけではなく、それまでのプロセスの中で色々なことを身につけたことが一番成果なのだと思います。ですから、自分では気づいていない部分でもスキルアップできていることもあるでしょうし、今後何かしらの問題にぶつかった時でも学んだ知識・スキルが自然に使えるようになっているのではないかなと思っています。
試験を受けて思ったことは、解答として不適切なものを選ぶ形式の出題が多いことです。今までやってきた試験では、正しいものを選択するタイプが多く、わからない場合は消去法で考えることに慣れていました。しかし、ビジネス・キャリア検定においては、どの選択肢も自分が普段やっている業務に思えてしまい、判断に迷うこともしばしばありました。総務の仕事柄正しいものを一つ選択するという問題の作成は難しいのかもしれません。
自分が取得をしたのは総務の３級ですので、次は２級を目指すことになりますが、入社して３年目ということもあり、そろそろローテーションがあるはずです。おそらく部内での異動になるでしょうが、人事総務部にもさまざまな担当･分野があります。自分がこの先、どう進んでいくかキャリアデザインも含めて考えたいと思っています。同時に自分が成長していきながら、会社に更なる貢献をしていきたいと考えています。仕事の関係でなかなか時間をつくることが難しくなってきていますが、学ぶ時間を自分で作って、勉強や受験、スキルアップに今後もチャレンジしていきたいと思っています。

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本シリーズは、｢企業内人材育成 ビジネスキャリア検定特集｣を対象にしたテーマですが、このメルマガは、様々な業界の実務事例をもとにした経営情報をご提供していきますので、次回のテーマにもご期待下さい。
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21世紀に企業成長を躍進する『ＮＭＲ Ｗｉｎ メンバーズ』企業にお届けする　　　　　　
ＮＭＲ Ｗｉｎ Ｎｅｗｓ!!　　　　　　　２回発行/月　　　2011.3.16　　Vol.114　　
株式会社ＮＭＲ流通総研　http://www.nmr-inc.jp/ 　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　　
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　4月まで残すところ、約2週間となりました。
新入学や進級、就職、転勤･異動など、大きなライフスシーンの変換時期です。
このような時期に、新たなビジネスチャンスも生まれることが多くあります。
また、社会人になられた方には、仕事の実務知識習得のためには、ビジネスキャリア
検定教育も有効な手段のひとつです。
今月も前月に引き続き「人材育成　ビジネスキャリア検定特集」をお送りします。

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全8回シリーズ『企業内人材育成 ビジネスキャリア検定特集』

＜第6回＞

ビジネスキャリア検定を昇格の必須要件にすることで職場風土に積極性が生まれた

コンピュータシステムのソリューション事業を幅広く展開するS株式会社。昇進･昇格の条件としてビジネス･キャリア検定を導入したことがきっかけとなり、現在では多くの社員が資格取得に励む、自己啓発意識の高い職場風土が構築されつつある。

年功序列型から能力主義へ、２００３年に人事制度を一新
S株式会社の事業は、一言で言うならば「コンピュータ全般」ということになります。具体的には、企業向けコンピュータシステムの提案販売や提案に基づいた開発などのソリューション事業を中心に、コンピュータの保守、メンテナンスなどを行っています。これらの事業から派生して、最近では付帯設備の設計や施行管理など、システム導入にかかわる様々な部分に携わっています。
当社では、２００３年に人事制度を一新しています。旧制度は、どちらかというと年功序列に近く、社員の給与は年齢給と職能給で構成されていました。比較的ウエイトが高いのが年齢給で、こちらは１年ごとに、自動的に上がっていくというものです。職能給というのは、昇格によってプラスされるもので、昇格の基準も設けられてはいましたが、「これだけA評価が続いたから昇格させてもいいだろう」といったように、やや曖昧で、上司の主観に左右されてしまう部分も多く見受けられるものでした。
当社はシステムを売っている会社ですから、当然技術者が社員に占める割合が多くなっています。技術を専門としている人間には、こつこつと仕事をやるタイプが多いのですが、どうしても自己アピールがうまくない。一方、営業の人間は日ごろから人に接していますから、上司とのコミュニケーションにも積極的です。結果、営業の人間の方が早く昇進するなど、全体的にバランスが悪くなっていました。そこで人事制度の改革は、とにかく公平公正に、評価基準を明確化する、というところからスタートしました。

客観性というエッセンスを加えるため、資格取得を義務化
新しい人事制度では、客観性を持たせることに注力しました。そのためにまず行ったことが、年齢給の廃止です。年次や年齢の壁を取り払い、すべての社員を全１１の等級にあてはめました。等級というのは実績と能力に応じて位置づけされているもので、給与はこの等級が上がって初めて上げる、という仕組みにしました。当然、能力が変わらなければ１年経っても昇級しませんから、給料がまったく変わらないということもあります。今までは坂道を登るように上がってきた給与が、階段のように上がるシステムに変わったのです。
昇給の条件には、客観性を持たせるために資格取得の義務付けを行いました。ただ、１１級の等級すべてに対し、１段階上がるために１つ資格を取りなさいというのもなかなか大変です。そこで当社では、担当者レベルからリーダークラスになるとき、リーダークラスからマネージャークラスになるとき、マネージャークラスから管理者クラスになるとき、の３つの時点で資格の取得を義務付けました。
制度改革の際には正直、社員の戸惑いも大きかったですね。当時、私はアシスタント的に資料づくりなどを行っていましたが、かなりの反発を感じました。若くして役職についた人もいますから、同じ等級でも給与にばらつきがある。とは言え、同じ等級の人をすべて同じ給与にしようとすると、当然給与が下がる人も出てきます。社員の生活にもかかわることなので、激変は避けたいという思いもありました。そこで、移行期間といて４年間は調整給をつけ、その間に上の等級に上がれるよう、社員のモチベーションアップにいそしみました。給与にかかわる話ですから、メールや書面で済まさずに直接話をしようと、東北から大阪、九州、と全国各地の拠点を回り、全社員に説明をしてまわったこともよく覚えています。

営業、事務系職種の資格として、ビジネス･キャリア検定を導入
もともと旧人事制度では、技術や営業、事務、それぞれの職務と等級に対し、必要なスキルを細かく分けていました。「何等級のSEはこれをしなければならない」といった具合でマトリックスをつくっていましたが、IT産業の仕事の流れが大きく変わるにつれ、次第に制度のメンテナンスがうまくいかなくなってきました。お客様のニーズが多様化し、営業だけれど技術的知識が必要であったり、技術をやっているけれども営業活動的な提案をしなければならなかったり、といった場面が増えてきたのです。新制度下では１１等級のうち３つの昇格ポイントで資格取得を義務付けていますが、業務の背景を踏まえ、取得する資格については職務に関係なく、会社が決めたリストの中から社員本人が自由に選べるようにしました。
当社には全体で５３０名ほどの社員がいますが、全体の３分の２の３５０人近くの技術者を始め、営業職が７０名ほど、役職についている者を含めて１００名くらいが事務職というように、社員の職制は様々です。自由選択性にしたからこそ、昇格の対象となる資格のリストは、社員すべてにとって公正なものである必要がありました。
当社はシステムを売る会社なので、技術系資格のリストアップについてはさほど苦労はしませんでした。同時に営業職、事務職向けの資格も検討しなければならなかったのですが、そこでうまくマッチングするものが見つからない。考えあぐねていたときに思いついたのが当時、私も受験をしていたビジネス・キャリア試験（のちのビジネス・キャリア検定）でした。
そのころのビジネス･キャリア試験は細やかな項目に分かれていましたから、当社の新しい人事制度へ組み込みにあたってはかなりのカスタマイズができ、導入は比較的スムーズでした。その後、ビジネス･キャリア試験は検定試験へとシステムが変わりましたが、中央能力職業能力開発協会の方には、変更が検討されている時期から意見交換や情報提供などをしてきましたので、当社の人事制度の設計変更も混乱することなくマイナーチェンジができたと思っています。

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