＜第3回＞
情報共有の深さを知る

「情報の共有化」とシナジー効果の共有化の第一の効能は、お互いに助け合えるということである。
出張から帰って出社してみると、“Ｎ社のＣさんから電話がありました”、というメモが机の上に置いてある。「しまった…。なぜ、連絡してくれなかったのか！」といってみても手後れだ。「どこへ行かれたのか聞いていませんでしたから…」というのは論外として、Ｎ社とは、競合を押さえて、やっと大きい商談
のきっかけが掴めそうになってきた、Ｃさんはそのキーマンなのだ、という情報を周りの人たちと共有していれば、頼まなくても出先まで連絡してもらえるのである。

個人が、職務をより明確にし、自己責任で成果を上げていくことが求められている。自分で判断し行動する「個立」が期待されているのである。しかし、個立が、孤立になったのでは成果はあがらない。孤立して自力だけでやり遂げようとするのか、自分の仕事の状況（目指すところ、関心を持っているテーマ、悩んでいること、…）を周りにも知ってもらいながら、周りの人たちの状況も知りながら、仕事をすすめるのか、この違いが個人の成果、組織の成果に影響する。

個立が終点ではない。互恵へ、さらには支援へと進みたいものだ。報連相で、自立した個人同士の互恵がすすみ、シナジー（相乗）効果が期待できる。

(1)情報の共有化　深度１　　「事実情報の共有化」
まず、共有化しなければならないのは、深度１の「事実情報の共有化」である。例えば目標数値。自分の目標だけでなく、部門目標、全社目標も知っていてもらいたい。経営理念、スケジュール、品質や原価のデータ、各種マニュアルなど共有化が期待されるものは多い。

企業の関係者は、社内外、国内外に増えた。情報の共有化の広がりと重要性が増している。情報インフラ・ネットの整備に莫大な資金が投入されている。この場面での情報の共有化は「事実情報の共有化」、つまり取り上げられたデータの共有化と言ってもよいだろう。

ところで、中堅企業では、経営理念を文書化されている企業は少ない。理念が無いのではない。創業会長にお会いすると、創業時の苦労話とあわせて熱き思いが語られる。経営理念という言葉は使っておられないが、立派な理念があって今日まで発展してきたのである。しかし、これを文字化しておかないと、従業員のみんなにも、これから先の経営を引き継ぐ人にも、この「思い」は伝えようがない。まず、「思い」を、文字にして顕在化し、周知する必要がある。事実情報の共有化である。

(2)情報の共有化　深度２　　「意味（目的）の共有化」
そして、経営理念の文章を「知っている」、行動指針を暗記しているだけでなく、その意味するところをみんなが「わかっている」ことが肝心である。大企業で、社会常識とかけ離れた事件が起こる。しかし、その企業には、立派な経営理念があり、社員全員が所持している手帳の第１ページに明記されている。知ってはいたが、「わかっていなかった」としか言いようがない。

東海村の臨界事故を振り返ってみよう。核燃料加工会社ＪＣＯでは、正規のマニュアルを変更しバケツを使う作業手順にしていたが、その裏マニュアルすら守らずに、工程を省略する勝手なやり方で仕事を進めていた。理由は、作業の効率化だったそうだ。
正規マニュアル（事実情報）を知っていたとしても、何故その手順が定められているのか、その手順を守らなかったらどのような大事故につながるのか、――
マニュアルの意味（目的）がわかっていなかったのである。知っていても、意味がわかっていなければ、手順は守られない。「意味の共有化」の大切さを教えられる。

部門目標の数字をみんなが知っているといっても、その数値をどのように理解し、受け止めているかとなると、意味づけはさまざまである。前期の２０％アップの目標を、どうせできない努力目標だ、という人もいる。競合他社の動き、当社の経営実態からみて、今までのやり方を変えてでも、必死に取り組まなければならない目標だ、と受け止める人もいる。目標を知っていても、評論家的な姿勢でみているのでは、共有化の効果はない。自分のこととして真剣に受け止めれば共有化は価値がある。

伝わらなければならないのは、経営計画の数字やＥメールの文字ではない。意味である。意味を明らかにするのに重要なものは、たとえば目的である。目標数字だけでなく、その目的（意味）が共有化される必要がある。
「目標は目的達成の手段なり」。
意味がわかるということには、その事柄の情報（事実情報）にとどまらず、
その事実情報の置かれている文脈、全体状況、経緯、目的…などの「位置づけ情報」
が必要である。同じものでも、前提（位置づけ情報）が違えば意味は異なる。
　人は誰でも理解欲求を持っている。わけが知りたいのである。

(3)情報の共有化　深度３　　「考え方の波長の共有化」（心が揃う）
考え方の波長が違えば、波は打ち消し合ってさざ波も立たないだろう。波長が合えば波はうねりになる。そして心が揃い、マンパワーがさらに高まる。楽しいし成果があがる。
日産のゴーン元社長も、ダイエーの高木元社長も、企業の再建は、現状認識と・やるべきことをみんなが理解して（意味の共有化）、全社員が心を合わせいくこと（考え方の波長の共有化）にかかっていると言われている。
連絡とは、単なるお知らせではなく、関係者が情報を共有することである。その共有化は事実情報の共有化にとどまらず、深めていくことが大切である。
このように考えると、経営幹部・中堅幹部の方々のやるべきことは、まだまだ沢山あると言えよう。

「記号」（文字）から、その「意味」さらには「思い」にいたるまで共有しようとすれば、事実情報に位置づけ情報を加え、さらに自分の価値観、熱意、誠意ある態度、人格、…といったものが影響を及ぼし相手に感受される。ここに至って、はじめてその「思い」は深く共有されるのではなかろうか。

手紙、電話、ＦＡＸ、Ｅメールへと連絡手段は進歩した。世界的規模で、瞬時に受発信ができ、膨大な情報を蓄積・検索できるインターネットは情報革命を引き起こした。農業革命、産業革命に次ぐこの情報革命で、報連相の手段も最高度のものになった。だが、手段の高度化だけでは人間の営みはうまくいかない。
「こころ」が情報の共有化を深める。

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＜最終回＞
上司の心得、部下の心得

｢ホウ・レン・ソウのソウは説教！？」なんだそれと思っている方がほとんどであろう。
ホウ・レン・ソウとは、これまで述べてきたように報告・連絡・相談のことである。
一般に報告とは、依頼されたことや、命令・指示されたことに対して、関係者に随時伝えること。
連絡とは、情報を関係者に伝えること。
相談とは、自分では判断できないようなことにたいして、他人に意見やアドバイスを求めることで、新入社員のころ必ずと言って良いほど、教わったといえる。報告は業務を行う上では義務であり、連絡は組織として不可欠な行為である。これを怠ると、仕事の評価も下がってしまう。
では、相談はどうであるか？相談自体を行なわなかったからと言って、評価が下がることは原則としてはないといえる。
しかし、得てして相談をしてくる部下は可愛いものであり、知らず知らずに評価も上がってしまうこともよくある話である。
それはなぜか？　それは相談が感情に訴えるものだからである。
誰しも相談されると嬉しいものである。（中には面倒なこともあるが…）
それは相談されると言うことは、自分が頼りにされている証である。
やはり、頼りにされれば嬉しいもので、何とか解決しようとするであろう。
そこで、相談を受ける時のいくつかの注意点を挙げてみよう。

(1)とにかく相談者の話をしっかりと聞く。
→これが意外とできない人が多い。
途中で話を遮ったり、最後まで聞かずに結論を出そうとしたり、話し方の要領が悪くイライラしたりと、相談者は悩んでいるから相談するわけで、相談事を理路整然と話すことが難しく、まとまりのない話になってしまう事も多い。
すると、相談者に代わって、「要するにこう言うことだろ！」と言って話をまとめてしまう人がよくいるが、本人は相談者に代わって話を明確に整理してあげているつもりだろうが、それは自己満足に過ぎない。
相談事の多くは相談者が自ら話していくうちに、自ら解決策を決断したり、本来悩むほどの問題ではないことに気付いたりするものである。

(2)自分で負える範囲の問題か判断し、そうではない場合はその事をはっきりと伝えた上で、話をする。
これも、意外と難しいことである。頼りにされれば何とかしてあげようと思うのが人情であるが、ここで自分の立場をはっきりと示さないと結果的にお互いが不幸にる。しかし、ただ闇雲に断ったのではただの責任逃れのように思われてしまい、頼りにならない人になってしまう。
そんな時は、しっかりと現状を分析し相談者のおかれている状況、相談を受けた自分の置かれている状況を明確にして、アドバイスを送るようにしなければならない。場合によっては更に上の者に一緒に相談にいったり、対応できる者を紹介したりすることも必要である。

(3)社内で相談者を密談するようなことをしない。
いくら内密な相談事でも、社内で二人だけの秘密を共有しているような態度はいけない。他人が何か隠し事をしているように感じると、見た人は疎外感を感じるだけではなく、その人達に対してマイナスのイメージを抱くようになる。
悪くすると相談者が社内で浮いた存在になる危険性も出てくる。社内での距離感というものを意識するべきで、あくまで相談をしているのだと暗にわかるように配慮するぐらいの気遣いは持っていてもよい。

(4)相談内容を相談者に無断で口外してはならない。
これは、常識である。相談者がいないと言っても必ず回りまわって本人の耳に入るものである。うっかり口を滑らせたではすまない。逆に口が軽いとレッテルを貼られ信用がなくなってしまう。
相談を受けた方はたいした内容でなくても、相談者にとっては口外されたという行為自体が問題であり、相談内容の問題ではないのである。

(5)相談が説教に変ってはならない。相談は感情に訴えるといったが、これが説教に変る原因でもある。説教に変るプロセスは…

�@相談されると嬉しい
　　　　↓
�A当然、頼りになると思われたい。
　　　　↓
�Bすると、自分の考えをアドバイスするだけでは終わらずに、自分の考えを受け入れさせようと説得に入ってしまう。
　　　　↓
�C遂には相談者の話すことが言い訳にしか聞こえなくなる。
　　　　↓
�D相談者は話をすることも出来ず、言われることに同意する道しか残されていない。
　　　　↓
�Eここで相談者が反論しようものなら、「お前は何も判ってない」と説教が始まる。

一度これをやってしまうと、これこそ二度と本気で相談されることはなくなる。ちょっと頭の切れる人ならば、　�Bの場面で「良く判りました。有難う御座いました。」と言って、ご機嫌取りに使われてしまうのがおちであろう。
ここでのミスは、自分の考えを受け入れさせようとすることである。相談では、あくまでもアドバイスと割り切るべきなのに、相談者に対して、「自分の持つ正しい答えを何故全面的に受け入れないのか」と言っても、それはもう相談ではなく、相談者に考える余地がないということなのである。
相談された結論は、相談者本人から出てこなくてはダメである。相談を受ける人がどんなに良い正しい結論を持っていても、それをただ与えるだけではダメなのである。相談をしたことによって、アドバイスをもらい、意見を交換した結果、相談者自身が導き出したと言うプロセスが大事なのである。
相談者自ら結論を言うように導いていけたら、大成功と考える。相談を受けた時が、人材育成の最大のチャンスと思って、自己満足に浸ることなく、相談を受ける心構えが必要である。

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