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－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 最近の20代はスカートを素足ではく『ナマ脚世代』で、ストッキングをはく習慣がない。このままでは彼女たちは30代になってもはかないのではないか」。自社や他社ブランドのストッキングや靴下を製造・販売するD社の社長はストッキング市場の将来を危惧していた。人口減やジーンズの普及などによって市場が縮小傾向にあるうえに、以前ならストッキングを日常的にはき始めていた20代女性の多くが「ナマ脚」のほうが自然を感じていたからだ。このままでは市場の衰退が加速する。D社が打ち出した戦略は、素足を隠す実用品としてではなく、20代の感性に合うファッション品としてストッキングを訴求することだった。こうして2006年2月、新ブランド「A」を立ち上げた。価格を1,000円以内に抑え、ファッション性の高いストッキングの主要販路である百貨店ではなく、あえて総合スーパーを主要な販売チャネルとし、ストッキングの全身コーディネート例を示す販売ブースの設置を総合スーパーに提案した。競合にはないこの戦略は店舗からも歓迎された。だが、総合スーパーには20代の女性客が少なく、売り上げは当初伸びなかった。D社はこの誤算を踏まえ、「顧客との協働」「価値の引き算」の2つのプロセスイノベーションに取り組んだ。その結果、2007年１月期に8億8,000万円だったブランド「A」の年商は2009年1月期に40億円となる見通しだ。話を2006年に戻そう。社長は20代女性をブランド「A」に振り向かせる秘策として、ターゲットを「20代半ばの女性」に絞り、この層がファッションをまねしたくなる雑誌モデル2人に協働を依頼した。2人は人気があり、社長がかつてバイヤーを務めていた店舗では、2人が誌面で着た服が飛ぶように売れていた。強力な援軍を得たD社は、20代半ばの女性が気軽に買える価格帯でありながら、百貨店が扱う高級品のようにファッション性に富んだ「商品B」の開発を始めた。7～11月に2人が参加する会議を十数回開き、毎回2～3時間を費やした。2人は単なる“広告塔”ではなく、自宅で何度もデザインを描き、試作品を持ち帰ってはき心地を試してもくれた。こうして商品Bには、繊細なレース柄やラインストーンなど、2人の“顧客代表”の意見が多数反映された。商品Bの商品コンセプトは「モテるファッションである」。デートやパーティーなどちょっとしたイベントでの利用を想定し、総合スーパーで売れ筋の実用品よりは若干高い1,300～1,500円台に設定した。「ファッション全般のキーワードとして『モテ』が流行していて、新商品の特性を伝えるのに最適な言葉だと感じた」とマーケティング本部部長は振り返る。このコンセプトをターゲット層に強く訴求するため、商品Bの機能性や値ごろ感という価値は前面に押し出さないことにした。これは一種の価値の引き算だ。例えば2006年11月、著名人の結婚式などで有名な教会を借り切り発表会を開催、商品Bは2人の人気モデルの写真と一緒に多くのメディアで紹介された。12月からは20代女性に人気の携帯電話向け通販サイトと全国のF百貨店で先行販売を始めたことも話題を呼んだ。こうしてブランド認知度を十分に高めてから、2007年2月に全国の総合スーパーやレッグウエア専門店、D社直営店でも商品Bの販売を始めた。 総合レッグウエアに発展させて成長余地拡大 D社は商品B投入後、ブランド「A」の中に同様のサブブランドを次々と立ち上げ、20代半ばの女性市場を深耕して年商40億円もの大型ブランドに育て上げた。サブブランドには滑らかなはき心地と自然な色合いをうたう実用性重視の数百円の商品もある。商品Bでストッキングをはき始めた20代の女性に、日常の通勤時や勤務時にもストッキングを気軽にはいてもらいたいからだ。デザイン性が高いのに手ごろな値段で購入できる靴下やレギンス（くるぶしまでの長さのタイツ）も、ブランド「A」で提供している。つまり、商品Bで20代女性層の一部に“風穴”を開け、これを起点にストッキングをはく習慣を持つ層を徐々に広げているのだ。さらに、ブランド「A」を「総合レッグウエアブランド」に進化させることにより、より大きな売り上げを見込んでいる。ブランドの成長は好循環も生んでいる。「今では『新企画を積極的に仕掛ける会社』という評判が広がり、いろいろと声がかかったり、声をかけやすくなったりした」と社長は語る。最近の代表例は2008年10月に発売したストッッキング「商品C」だ。人気モデルと、ストッキングをはいて格好良く長時間働く女性顧客代表としてD社の客室乗務員がテレビ局の情報番組で協働して商品化した。商品Cは流通側の評価も高く、コンビニエンスストア最大手のE社が販路に加わった。また、D社が空港や機内で販売し始めた。小箱入りというパッケージの斬新さも手伝い、購入者の半数は土産目的の男性だという。
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【バックナンバー】 ・８月号 まちづくり・コンパクトシティ① ・９月号 まちづくり･コンパクトシティ② ・10月号 まちづくり・コンパクトシティ③ ・11月号 まちづくり･コンパクトシティ④ ・12月号 新規創業･第二創業 ・07.1月号 シニアマーケット ・07.2月号 消費動向 ・07.3月号 新卒者教育･育成 ・07.4月号 新卒者教育･言葉遣い ・07.5月号 コンパクトシティ ・07.6月号 接客スキル ・07.7月号 マーケティングリサーチ ・07.8月号 2007年問題 企業の積極的な対応 ･07.9月号 企業の人財育成 ・07.10月号 社員の能力評価 ・07.11月号 マーケティングリサーチの手法 ・07.12月号 マーケティングリサーチの設計と分析] ・08.01月号 意思決定支援のための マーケティングリサーチ ・08.02月号 経営改善を図るマーケティングリサーチ ・08.03月号 派遣社員の戦力化対策 ・08.04月号 改正パートタイム労働法 ・08.05月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル① ・08.06月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル② ・08.07月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル③ ・08.08月号 社内資格制度の設計と効果的な導入･ 運営について〔第1～2回〕 ・08.09月号 社内資格制度の設計と効果的な導入･ 運営について〔第3～4回〕 ・08.10月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第1～2回〕 ・08.11月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第3～4回〕 ・08.12月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第5～6回〕 ・09.1月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第7～8回〕 ・09.2月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第9～10回〕 ・09.3月号 感動職場の作り方 ・09.4月号 感動職場の作り方② ・09.5月号 感動職場の作り方③ ・09.6月号 感動職場の作り方④ ・09.7月号 コミュニケーションスキル① ・09.8月号 コミュニケーションスキル② ・09.9月号 5W1Hと報・連・相で笑顔の企業風土を育て 上げる ・09.10月号 現場プロセスイノベーション① |
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顧客の知恵を借り、使わぬ医師動かす 先駆者から明日の顧客に響く価値を聞きだす 真皮縫合を広めるために、同社は大きく2つのアプローチを採用した。1つは「価値の引き算」。形成外科向けには効果的だった患者の美容意識という価値の提示を控え、がんを手術する医師に伝わりやすい別の価値を際立たせて訴えた。もう1つは「顧客との協働」である。真皮縫合に消極的な医師から課題を聞き出し、その課題を克服する策を別の医師の協力を得て作り上げた。１つ目の価値の引き算に取り組んだのは、従来のように患者の美容意識を訴えても、婦人科など一部を除くがん手術の現場では理解を得にくいと判断したからだ。医師の理解を得やすい価値を探るため、E事業部の担当者らは、数は少ないながら既に合成吸収糸を使って真皮縫合を行っているがん手術の医師にその理由を尋ねて回った。その中から、「術後の傷口に感染が発生するのを抑えられる可能性がある」という有力な情報を聞き出した。感染が発生すると、その処置のために医師にも患者にも余計な手間や負担がかかる。処置に手間取れば、患者の医師に対する信頼感も失墜する。このようなリスクを減らす効果であれば、外科医が受け入れる可能性は高い。また、絹糸よりも感染発生率が低い合成吸収糸の特徴も伝わりやすい。提案すべき価値を見いだしたマーケティング部は2007年初めから、その価値を広めるプロモーション活動を展開し始めた。外科医が参加する学会などで、手術時の傷跡をきれいに閉じると術後の合併症が起こりにくくなる可能性があることや、傷跡をきれいに閉じるには合成吸収糸を使って真皮縫合をするのが合理的なことを、形成外科の医師らに発表してもらった。「創傷治癒の専門家である形成外科医が説明することで、外科医も次第に効果に注目するようになってきた」（E事業部長） 使わない理由を克服する策を顧客と共同提案 こうした活動と並行して、それでも真皮縫合の採用に消極的な医師を訪問し、理由を聞き出していった。そこにヒントがあると考えたからだ。ヒアリングに寄せられた声の大半は、真皮縫合に要する「手間」に起因するものだった。例えば、一般の縫合手術よりも作業に時間がかかるため、手術時間が延びることを懸念する声があった。手術の時間が長引けば、患者の負担が高まる。そこでE事業部は、手術時間が延びるとしても何分程度なら許容できるかを尋ねた。大半の回答は「15分以内」だった。ここで2つ目のアプローチである顧客との協働に取り組んだ。取引先の形成外科医の協力を仰ぎ、形成外科での真皮縫合ほどの緻密さはないものの、より短時間でできる縫合手法を提案してもらったのだ。緻密さを差し引く代わりに、短時間で済ませられる利点を際立たせる価値の引き算のアプローチとみることもできる。E社はこの「手軽な真皮縫合」を映像メディアや冊子などにまとめ、外科医らに提案して回った。提案を受けた医師は、10～15分ほどの手術時間の延長で真皮縫合ができると知ると採用に前向きになった。規模の大きな病院が採用するとさらに注目が高まり、がん手術の現場での普及率を2年間で15～20ポイント程度押し上げた。E事業部の市場開拓の試みは、常に成功してきたわけではない。むしろ「成功事例の倍以上の失敗をしてきた」とマーケティング部プロフェッショナルエデュケーションマネジャーは明かす。だが、今回のプロジェクトでは市場を開拓できる自信があった。アイデアが浮上してからプロモーションを始めるまでに、最終顧客である患者の声を丹念に集め、「大きな傷跡を孫が怖がり、一緒に入浴できなくなった」などの悩みを聞き出したからだ。このような情報を通じて、患者の利益につながり、医師からも理解が得られる明確なコンセプトを打ち出せた。それが今回の成功の要因だろう。
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