＜第5回＞現代に求められるリーダー像

リーダーの特質

リーダーシップの特性として基本の柱となるのは、「自信」と「決断力」と「社交性」の３つであると解説した。
人は皆、生まれつき特質を持っている。その特質は大きく「陽」と「陰」に分けることができる。「陽」である方が、楽観的なので「自信」があるように見える。また、くよくよしないので「決断」も早く、おまけに社交的といわれている。
だから「陰」より「陽」の方がリーダーに向いているとか、生まれつき「陽」は得だという考え方は、一見当たり前のようにも見えるが、決してそうとばかりは言い切れない。なぜなら、「陰」を知らない「陽」は、「陰」の気持ちがわからないため、人の心の機微に鈍感だったりする。逆に、本質は「陰」なのに努力して「陽」を獲得することができた人は、「陽」でありながら、「陰」も知っている独特の味わいのようなものがあります。人の心の痛みにも敏感です。つまり、「陽」になろうとする努力がその人の味わいのようなものをかもし出し魅力的に見せるのかもしれません。ただ、性急に「陽」になろうと無理をすると、精神にかなりの負担をかけますので、ゆっくりと自分を変えていくのがいいでしょう。
やがて、「自信」と「決断力」と「社交性」を獲得し、リーダーの条件を備えたとします。実は、まだ足りないものがある。
一昔前までなら、これだけで十分であり、どこに出しても恥ずかしくない立派なリーダーであった。高度成長期においては、ヒエラルヒー（階層性）は、効率よく組織を運営していくための必須条件であり、高度成長期には、一つの製品を長いことバージョンアップしなくても飽きられることはなく、需要が途切れることはなかった。経営トップは、いかに効率よく、小さな経費で大きな利益を生み出すかだけを考えていればよかったのである。いくら大量生産だからといって、機械ばかりに頼むわけにはいかないので、最後は「人」に行き着くことになる。いかに「人」のやる気を引き出し、人間関係を良好に保ち、統率していくか、それぞれの部署を管理する班長、その班長を束ねて管理する課長、それらの課長を統括する事業部長、全体を統括するトップリーダー･･･と、縦に長いヒエラルヒーの中で、それぞれの立場でリーダーシップが必要とされたのである。
しかし、高度成長期は終焉を迎え、同一製品を大量に生産しても売れない時代がやってくることで、消費者は飽きっぽく、それぞれ価値観が違い、イメージやブランドを重視するようになった。つまり、安い製品を大量につくっていればよい時代は終わったのである。大量生産は、徹底した分業により効率を上げることで成立する手法である。そのため、分業が進んでいった結果、班員は、自分の班に与えられた使命だけを果たせればよく、極端なことをいえば、自分の部署が全体からすると、どういう立場に置かれ、どのように貢献すべきかなど考える必要もなかった。官僚組織はヒエラルヒーの代表といえる。官庁の中で横行する縦割り主義や、手段の目的化は役所の専売特許である。
例えば、何のための事業なのか、あるいはイベントなのかなど、立ち止まって考えることは滅多になく、ただ見栄えをよくするために不要な金をつぎ込んだり住民や職員に動員をかけたりする。しかし、多品種少量生産の低成長時代にあっては、少なくとも民間は、縦に長いヒエラルヒーでは太刀打ちできなくなっている。組織変革を怠った企業は「大企業病」に冒され崩壊していくしかない。
陽気であればいいというものではない。
リーダーは、部下の心の機微を感じ取る繊細な心も併せ持たなければならない。
これからも生き延びようとする大企業は、多用な価値観に即応した商品開発ができるように、あるいは、トレンドの変化を素早く感じ取り、サービスに短時間で反映できるように、組織を押しつぶし、フラット型に変えていった。
業種によって異なるが、組織において管理できる部下の数（統制範囲）には制限がある。そのため総従業員数が多いほど階層を上に積み上げていかなければならないので、組織はだんだん縦に長くなっていく。これをフラットにするということは一人当たりの管理者が把握しなければならない部下の数が飛躍的に増大するということである。
こうなっては、管理しようなどという思いは、きれいさっぱり捨て去ることであり、もはやいつも管理されないといけない人間など、切り捨てるべきともいえる。
そこで、現代のリーダーシップに求められる新たな特性について考えると、これまでは、人間を統率するための権威がものをいう時代だったが、現代のように状況の変化が早い時代にあっては、権威の上にあぐらをかいているような上司は次第に疎んじられ、その代わりに時代の流れに敏感で自らも有益な情報を発信する者は上司であれ同僚であれ、皆の注目を集め、階層の枠を超えてリーダーとして活躍するようになってきている。つまり、リーダーシップの特性である「自信」、「決断力」、「社交性」のほかに、新たに「情報力」が加わったのである。
これからの低成長時代には、情報に対して鋭い感性を持ち、情報機器を駆使できるだけでなく、情報が自然と集まってくるような人的ネットワークをいくつも持ち、集められた膨大な情報の中から、企業の利益に貢献する新たな価値を生み出すような力、すなわち「情報力」を備えたリーダーシップが必要とされるのである。

＜次号へ続く＞

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＜最終回＞求められるリーダーシップの質の変化

近年ではリーダーシップの質が変わってきている。
リーダーシップが強調されているアメリカでも、最近は暴君型のボスが引っ張っていくモデルは好ましくないものと考えられるようになってきている。EQ理論を世間に広めた心理学者のダニエル・ゴールマン氏は、部下に共感できる共感型のリーダーや、ビジョン型リーダーといって、仕事にまつわる夢を部下と共有できるようなリーダーが一番うまくいくと論じている。

共感型のリーダー･･･部下に共感できる共感型のリーダー

ビジョン型のリーダー･･･仕事にまつわる事を部下と共有できるリーダー

共感型、ビジョン型のリーダーが望まれるのは、もちろんアメリカに限ったことではなく、日本も当然そうである。元々日本は「物わかりのいい、部下の気持ちがわかり、信頼のあつい」のが理想的な上司であるという伝統があったため、「リーダーたるもの、ぐいぐい人を引っ張っていかないといけない」という考え方を、むしろリーダーの側が断たないといけないのである。
すると、リーダーに必要な条件は昔以上にEQ能力のような心理的側面が大きいということが言える。そこで、まず部下に共感できる、部下と共有できるようなビジョンを打ち出せるということを踏まえて、リーダーを育成していくことになる。
そして、「その会社が好きな人でなければリーダーには向かない」ということである。昔と今では何が違うかというと、「ヘッドハンティングや転職が気軽にできるようになった」ということに尽きる。
つまり、お金や条件が良ければ他の会社に移ってしまうような人にリーダーを任せるわけにはいかないのである。
昔であればそんな人は少なかったが、現在では出来のいい人に限って、良い条件の会社に移ってしまうことが往々にして起きている。

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