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－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 目薬でよく知られるＡ社は、実は16期連続で増収を続ける隠れた優良企業だ。2009年3月期も、前期比2.7％増となる1110億円の連結売上高と10.5％という高い営業利益率を見込んでいる。安定成長をけん引するのが、2002年3月期に本格参入した化粧品事業だ。肌への保湿成分を訴求する「Ａブランド」シリーズなど、機能性化粧品がヒット。小売価格1,000円前後の中価格帯の商品が中心だが、化粧品分野での売上高は初年度の13億円から、2009年3月期には約180億円（前年比25％増）を見込むまでに成長した。 自社が強く、競合が避ける販路に集中 化粧品も主力の目薬事業と同様に成熟市場で、強いライバルがひしめく。そのなかで新市場を開拓するには、競合とは全く切り口が異なる、自社の強みを生かせるプロセスを持ち込むのが1つの方法だ。Ａ社はどんなアプローチを仕掛けたのか。「我々は小さい会社。大手化粧品メーカーががっちりと押さえているマスの顧客とは違う市場を作る必要があった。そこで製薬会社だからこそ提案できることがあるはずだと考えた」（執行役員マーケティング本部副本部長）。化粧品で機能性を訴求するというコンセプト自体は目新しくはないが、「既存の商品は機能性をうたいながら、顧客への伝え方が感性的だと考えた（執行役員マーケティング本部副本部長）。確かに、既存の商品はおしゃれなパッケージや、旬の女優が登場する派手な宣伝が重視される。百貨店だけでなく、最近ではコンビニエンスストアにも機能性化粧品専用の棚があり、大手化粧品メーカーの製品が女優のPOP（店頭販促）広告とともに並んでいる。Ａ社はこの土俵には乗らなかった。感性より価格が重視されるドラッグストア市場をあえて選び、売上高の大半を稼ぐ。目薬や胃薬などの医薬品販売でＡ社が従来から強みを持つ販路で、値崩れを嫌う大手が避ける販路でもある。「Ａブランド」は有名女優を使ったイメージ広告をせず、シリーズ各製品は無香料で効き目成分以外はほとんど含まない。パッケージには「ヒアルロン酸」などと大書きした素っ気ないデザインで、しかも包装材を節約しつつ環境保護を重視する顧客をつかもうと、化粧品業界の常識には無かった詰め替えパックも作った。B社など大手化粧品メーカーもドラックストア向け中価格帯商品を拡充しつつあるが、ここまで割り切った策は取っていない。「保湿という効き目だけを考えるなら、香料など無駄なものは必要ない。イメージを望む顧客は買わないだろうが、（企業スローガンの）“よろこビックリ”が訴求できればいい」（執行役員マーケティング本部副本部長）。狙った顧客には関係の無い価値の「引き算」を徹底したわけだ。詰め替えパックという型破りな提案に、当初はドラッグストアも驚いたというが、すぐPOS（販促時点情報管理）データなどで詰め替えパックのほうが売れることが証明された。 “エビデンス”で小売店の薬剤師浸透 ただ、引き算だけで受け入れてくれるほど取引先も消費者も甘くはない。売り込みに当たっては、「製薬会社」としての強みをフルに生かした。オープンイノベーションを目指した研究所（京都府）などを核に、Ａ社は30年にわたって皮膚用剤を研究してきた。特に効き目成分を配合・製剤する技術に強い。ブランド名である「Ａブランド」にも、研究室から生まれた化粧品の意味合いを込めた。それでも、研究開発の投資額で勝負しては大手メーカーに劣る。「製薬会社のモデルを生かして“効く化粧品”ということだけを伝えようとした」（マーケティング本部プロダクトマーケティング部2グループグループリーダー）。製薬会社のモデルとは、医師や薬剤師などとの研究開発ネットワークを生かしてエビデンス（実験で検証した効果）を用意し、これをドラッグストアの薬剤師に伝えて商品を勧めてもらいやすくするプロセスを指す。科学的に立証した効果を最大のセールスポイントにするスタイルだ。「Ａブランド」の主成分である「スーパーヒアルロン酸」は1gで2?の水分を抱え込む保湿力を持つ。ただし、薬のプロである薬剤師たちは「何となく効きそう」だけでは納得しない。しかも単純な配合量だけではなく、実際に使った場合の効き目にも注目する。そこで例えば、「腕の内側に塗った5時間後に従来製品比で223％の水分量が残る」といったエビデンスを用意。ドラッグストア向けに勉強会を開くなどして伝えていった。中間価格帯のドラッグストア向け機能性化粧品の分野ではここ2?3年、大手メーカーが新製品を投入してきた。競合の動きにも、配合成分を増やす「処方強化」という製薬会社の手法で対処。社外のベンチャー企業から導入し、2007年までに効用を確認したヒアルロン酸産生促進物質の製品への応用も検討している。
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【バックナンバー】 ・８月号 まちづくり・コンパクトシティ① ・９月号 まちづくり･コンパクトシティ② ・10月号 まちづくり・コンパクトシティ③ ・11月号 まちづくり･コンパクトシティ④ ・12月号 新規創業･第二創業 ・07.1月号 シニアマーケット ・07.2月号 消費動向 ・07.3月号 新卒者教育･育成 ・07.4月号 新卒者教育･言葉遣い ・07.5月号 コンパクトシティ ・07.6月号 接客スキル ・07.7月号 マーケティングリサーチ ・07.8月号 2007年問題 企業の積極的な対応 ･07.9月号 企業の人財育成 ・07.10月号 社員の能力評価 ・07.11月号 マーケティングリサーチの手法 ・07.12月号 マーケティングリサーチの設計と分析] ・08.01月号 意思決定支援のための マーケティングリサーチ ・08.02月号 経営改善を図るマーケティングリサーチ ・08.03月号 派遣社員の戦力化対策 ・08.04月号 改正パートタイム労働法 ・08.05月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル① ・08.06月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル② ・08.07月号 達人に聞いたプレゼンテーションスキル③ ・08.08月号 社内資格制度の設計と効果的な導入･ 運営について〔第1～2回〕 ・08.09月号 社内資格制度の設計と効果的な導入･ 運営について〔第3～4回〕 ・08.10月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第1～2回〕 ・08.11月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第3～4回〕 ・08.12月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第5～6回〕 ・09.1月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第7～8回〕 ・09.2月号 接客で感動を与える 競合店との差別化を 図る〔第9～10回〕 ・09.3月号 感動職場の作り方 ・09.4月号 感動職場の作り方② ・09.5月号 感動職場の作り方③ ・09.6月号 感動職場の作り方④ ・09.7月号 コミュニケーションスキル① ・09.8月号 コミュニケーションスキル② ・09.9月号 5W1Hと報・連・相で笑顔の企業風土を育て 上げる |
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－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－－ 国内菓子市場は約3.2兆円で、2000年代に入って横ばいが続く典型的な成熟市場だ。その中でC社が2002年に始めたオフィス向け菓子直販事業の「C事業」は、まだ小さいながらも新たな市場で着実にパイを広げている。2008年3月期の売上高は約30億円で、2009年も前年比2?3割の伸びを見込む。成長の秘けつは、「職場における男性の菓子類消費」という空白地帯を巧みに突いたことにある。スナック菓子からガム、冷菓まで品ぞろえできる大手メーカーとしての強みを生かし、これらを小売店ではなく消費者の居場所に届け、置いて売るというモデルを確立した。一方で、大量販売や代金回収の確実さなどは「引き算」した。オフィスに設置した箱に菓子を入れておき、顧客は欲しい菓子を取る際に貯金箱に似た料金箱に100円玉を入れるという簡素な方法で投資コストを削減。代金回収は確実ではないが、回収率は95％に上る。1個100円の定価販売で、値崩れする恐れもない。C事業のビジネスモデルは過去の教訓を生かしている。1つは、あくまで直販・直営にこだわったことだ。「C社の商品は根のない“浮き草”のような存在だった」と、C事業推進部本部統括マネージャーは説明する。マネージャーは「C事業」にかかわる前の1996年、菓子を食べ切りサイズの小袋に詰めて売るシリーズをヒットさせた経験を持つ。しかし、すぐに他社が追随し激しい競争に巻き込まれてしまった。 小売りを通さない直販にこだわる 一般消費者向け市場の怖さは知り尽くしている。小売店の売り場はスペースを取るための競争が激しく、新商品が根付かず、浮き草のように流されていく。そこでマネージャーはオフィスに菓子を供給する56カ所の物流拠点（販売センター）をすべて、自営でゼロから作り上げた。C社の既存取引先である卸売業・小売業は一切介在していない。当然、既存チャネルと食い合うことを恐れる社内の営業部門などからは反発が出た。反証のため、マネージャーは市場調査を実施。30?40代のオフィス勤務者の場合、小売店まで出向いて菓子を買う人は少ないが、手元に菓子があれば食べたいというニーズがあることが分かった。これを根拠に、「C事業で“有料試食”した人がコンビ二エンスストアなどで菓子を買うようになるメリットの方が大きい」と社内を説得した。自動販売機ではなく、「箱と料金箱」というローテクで押し通したのも、過去の失敗を生かしたものだ。C社はかつて菓子の自販機事業を手掛けていたが、2008年までに撤退した。自販機は高コストで、飲料などに比べて購買頻度の低い菓子とは相性が悪い。商品の入れ替えも柔軟にできない。一方でC事業は、職場に菓子を届ける担当者に携帯情報端末で指示を出したり、顧客が紙のシートに食べたい商品に印を付けると次回の訪問時に補充したりして、固定客の好みに合わせて商品を柔軟に入れ替える。菓子の自販機事業の営業担当を経て、自ら志願してC事業に参画した東日本統括マネージャーは「自販機と違って数百円を積み上げる泥臭い事業。でも、自らの手で顧客の好みに合った商品を届けられる喜びでワクワクした」と振り返る。「脱流通」「多品種少量販売」という、社内の常識とは正反対の事業を展開するうえで、今も社内での摩擦は少なくない。C事業推進部本部統括マネージャーは「社長に会うと、いつも『いつ値上げするんや』と聞かれる。断ると、『言うこと聞かんやつやなあ』と言われると打ち明ける。折からの原燃料高で、C社はこの１年、主力ブランドで値上げを浸透させつつある。しかし、マネージャーの手元には、顧客1社当たりの販売数がこの1年、伸びているというデータがある。2008年9月は単月で過去最高の売上高を記録し、下期はさらに成長を加速できる手ごたえがある。「お客様の節約志向が高まっている今は、価格を変えるタイミングではない。1個200円にして、お客様が離れては元も子もない（C事業推進部本部統括マネージャー）。一方でこうも話す。「自分は保守的なところがあるのかもしれない。正解は分からない。ただ、結果について会社のせいにしたくないという思いが根底にある」。過去の失敗から学ぶ頑固なリーダーたちと、意見を言いながらもそれを見守る経営陣が新規事業を伸ばしている。
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